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会谈心的领导,才是员工的最爱

太乙方略 2018-06-21 14:03:56

导言

知识经济时代,单向的命令式、广播式信息传递已成昨日黄花,再无用武之地。明智的领导者需要学会与员工开展谈心式的对话。

世界变化真快,领导者习惯的指令性、自上而下的管理模式越来越没有市场——年轻员工普遍对管理者那种高高在上发布命令式的做法不买账。


未来替代模式是什么?传统的公司信息交流必须让位于更为动态的沟通流程。更为重要的是,这一流程必须是谈心式对话。


我们发现,当下,睿智的领导会以一种类似寻常谈心的方式来与员工沟通,不再像过去那样高高在上的发号施令。此外,他们推出并促成在组织里养成“对话即是美”的文化模式。这种方式的闪光处在于,它使得大型企业或成长型企业可以像小公司那样敏捷运作。通过与员工对话,而不是发号施令,企业能够获得一些优势,比如:运营灵活性、高度的员工敬业度、紧密的战略协同度,这些特质让企业在业绩上超过竞争对手。


我们提炼出谈心型组织对话四大要素:亲近感、互动性、包容性和意向性。这些要素倾向于相互强化,它们共同组成了一套完整的流程。


亲近感:零距离


谈心已经发展到:参与各方都保持着近距离接触。组织对话也要求领导将自己与员工的对话距离缩短到无限小。


在对话亲近感盛行的环境下,有决策权威的人可以通过一些方式寻求并获得手下人的信任,这包括:培养倾听组织各层级人员的技巧、学会与员工直截了当、坦诚相对地交谈。领导与员工之间在地理上的靠近既不现实也不必要。相反,他们之间的心心相印却是必要的。


亲近感的表现形式多种多样,比如:获得信任、良好倾听、更加私人化。实际上,没有人会愿意与有所隐瞒或抱有敌意的人敞开心扉,双方的讨论也只有彼此信任时才会有所回报。在组织里,员工越来越难以信任领导,领导只有真诚、坦率才能获得员工的信任。这意味着要触碰禁区话题,比如敏感的财务数据。


互动性:倡导对话


一个人孤掌难鸣,只有互动才能激发火花。它要求领导与员工交谈,而不仅向员工讲话。对互动的追求建立在亲近感之上,会进一步强化亲近感:如果员工能借助制度保护畅所欲言,互动时双方的距离感就会微不足道,沟通效果也能水到渠成。


在一定程度上,向更强互动的转变反映了向沟通渠道运用的转变。几十年以来,公司用以实现沟通规模和效率的媒介——尤其是纸媒和广播——只能单向运行。新渠道将摧毁了这种单向结构。


但是,互动性并不仅是找到并运用合适技术的问题。同样重要的是,需要用社会化思维来支持社会化媒体。通常,组织的主导文化会反对任何把信息交流转变成双向沟通的行为。很多高管难以抵制利用扩音器来支配下属的诱惑。


在思科沟通文化中起关键作用的前CEO约翰·钱伯斯,他召开各种论坛来与员工保持接触。比如:每两个月一次,他为生日刚好在这段时期的所有思科员工举办“生日座谈会”。高层管理人员不被邀请,以防他们在场时导致与会人员放不开。钱伯斯每月还用视频、电子邮件的形式向所有员工传达即兴创作的简短信息。使得他可以直接、非正式、即兴地与员工谈话;这也意味着即时性,有助于构建公司上下的信任感。


包容性:沟通多面手


谈心只是一次体现机会平等的尝试,让参与人员彼此分享对谈话的所有权,从而他们可以把自己的观点毫无保留地贡献出来。同样,组织对话也呼吁员工们参与进来,生成组成公司故事的素材。通过把员工当作公司的官方或半官方信息沟通人员,包容性的领导把这些员工变成了有充分资格的对话合作方。在这一过程里,这些领导从总体上提升了员工对公司的感情投入度。

在传统的标准化的公司信息交流模式中,最高管理者和沟通专业人士控制了产生沟通内容的开关,员工在官方渠道的书面、口头言论受到严控。然而,当包容性的精神占据主导,员工就能扮演重要的新角色,自己创建内容,并担任品牌大使、思想导师以及说故事者。


当然,包容性意味着高管放松对公司形象的控制权。但事实是,文化交流和技术变革也削减这种控制权。无论你喜欢与否,任何人都可以直接通过电脑来诋毁你公司的声誉,他/她只需把内部文件发给记者、博主或者一群朋友,或者把自己的观点在网络平台上发布。因此,提倡包容性的领导正在把这种必要性变为一种必须行动。火山公司的首席执行官斯科特·休恩肯斯建议说,宽松的沟通方式让公司更加灵动起来,效率更高。因为,信息的自由流通会释放员工心灵。


目的性:贯彻议程


谈心,如果真正丰富且有回报的话,参与人员会意识到他们期望获得的东西。他们可能追求娱乐对方、说服对方或者学习对方。在缺乏这些目的时,对话将撞进死胡同。即使对于最松散、最离题的唠叨,目的性也能够确保其规则和意义。这一原则同样适用于组织对话。无论何时,公司内部沟通流程中产生的多种声音必须聚拢到统一版本的沟通意图上。换句话说,在公司内部延伸开来的对话,应该反映出与公司战略目标相一致的共同语言。


目的性与组织对话的其他三要素的关键区别是:亲近感、互动性和包容性都旨在促进公司内部信息和观点的流动,而目的性却让这一过程有所闭合。这让领导和员工从讨论和辩论的来来往往中得出与战略相关的智慧。


对话的目的性要求领导传达战略原则,不仅要开诚布公,还要清楚明晰,从而获得员工的认同。


无论你是否意识到,每个公司里都会有对话在上演。但今天,对话却具有了穿透公司墙壁的魔力,它脱离你的掌控。明智的领导必须顺势而为,找到运用对话的办法,管理信息的流动。单向的广播式信息传递已成昨日黄花,再无用武之地。


在知识经济时代,员工的敬业度越大,他们的效率就会越高。所以,恰当的对话、与员工保持紧密的联系就显得更为重要。


来源:哈佛商业评论



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